Kundenorientierung im Schweizer Finanzsektor
- Alfonso Papa
- 3. März 2025
- 4 Min. Lesezeit
Die Entwicklung von produktzentrierten zu kundenorientierten Geschäftsmodellen ist eine strategische Notwendigkeit
Kundenorientierung ist längst kein Modewort mehr. Sie ist eine strategische Notwendigkeit, nicht nur, aber sicher auch im Finanzsektor. Mit steigenden Kundenerwartungen müssen Finanzinstitute von traditionellen produktzentrierten Modellen, die sich auf den Verkauf standardisierter Finanzprodukte konzentrieren, zu kundenorientierten Modellen wechseln, die personalisierte Lösungen und ein herausragendes Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellen. In der Schweiz, einem Land mit einer traditionsreichen Finanzexpertise, ist dieser Wandel besonders stark im Retail Banking, im Versicherungsgeschäft und in der Vermögensverwaltung zu beobachten.
Traditionell lag der Fokus der Finanzinstitute darauf, bestehende Produkte zu optimieren und neue Finanzinstrumente zu entwickeln, bessere Renditen zu erzielen, wettbewerbsfähige Versicherungsprämien anzubieten usw. In unserer zunehmend digitalisierten Welt, in der wir nahtlose, intuitive und personalisierte Services erwarten, wirkt sich genau diese Erwartungshaltung auf immer mehr Lebensbereiche aus – was auch Finanzdienstleister längst zu spüren bekommen.
Der langfristige Erfolg liegt längst nicht mehr in kompetitiven Produkten. Es gilt, Kundenbedürfnisse zu verstehen, Vertrauen zu gewinnen und massgeschneiderte Lösungen anzubieten, die dem Kunden möglichst jederzeit als Service zur Verfügung stehen.
Führend in der Kundenorientierung
Retail Banking - Digitale Lösungen übertreffen traditionelle Akteure in der Kundenzufriedenheit. Zak (von Bank Cler), Neon und Yuh (eine Kooperation von Swissquote und PostFinance) gewinnen Marktanteile. Neben einfachen und transparenten Gebühren punkten sie mit unkompliziertem Mobile-Banking und transparenten Services. Sie sprechen Kunden an, die wenig von komplizierten Gebührenstrukturen und veralteten Kundenschnittstellen halten. Gleichzeitig überzeugen regionale Banken wie die Thurgauer Kantonalbank und Raiffeisen durch persönlichen Service und Kundennähe – ein Beweis dafür, dass sowohl digitale Bequemlichkeit als auch persönliche Interaktion entscheidend für modernes Banking sind.
Vermögensverwaltung & Privatbanken - Die Schweizer Privatbanken waren schon immer stark auf Beziehungen ausgerichtet, doch heute müssen Vermögensverwalter über das traditionelle Relationship Management hinausgehen. UBS, die grösste Vermögensverwaltung der Schweiz, verbindet Finanzberatung mit den Lebenszielen und Wünschen der Kunden. Andere Banken wie Pictet und Lombard Odier setzen auf massgeschneiderte Beratung, ethische Investitionen und generationsübergreifende Vermögensplanung. Der Kunde steht im Mittelpunkt – nicht das Anlageprodukt, das möglichst jedem Kunden verkauft werden soll.
Versicherung - Personalisierung und Vertrauen stehen als Schlüsselfaktoren im Vordergrund. Schweizer Versicherer haben unterschiedliche Wege zur Kundenorientierung eingeschlagen. Die Mobiliar und Vaudoise haben sich durch transparente Policen, faire Schadensabwicklung und genossenschaftliche Strukturen, die ihre Gewinne an Versicherungsnehmer zurückgeben, einen hervorragenden Ruf aufgebaut. Gleichzeitig setzen digitalorientierte Versicherer wie Smile (von Helvetia) auf kundenfreundliche Schadensregulierung und mobile Policen-Management-Tools. Es gilt, die Anzahl und Frequenz der Berührungspunkte mit den Kunden zu steigern und positiv zu gestalten – vereinfachen, proaktiv unterstützen, langfristig Vertrauen gewinnen.
Kundenorientierung weiter stärken
Kundenorientierte Geschäftsmodelle stellen Unternehmen vor grosse Herausforderungen, auch Finanzdienstleister:
Vor allem Retail-Banken sind traditionell eher reaktiv als proaktiv aufgestellt und warten, bis der Kunde sich bei der Bank meldet.
Organisation, Prozesse und Incentivierung sind deutlich produktezentriert und wenig durchlässig, was der Kundenorientierung entgegenwirkt.
Massgeschneiderte, individuelle Dienstleistungen sind kostenintensiver als segmentierte Massenprodukte.
·Produkte und Dienstleistungen werden durch Hervorheben von Alleinstellungsmerkmalen (USPs) angeboten, anstatt sich auf die Wertschöpfung für den Kunden zu konzentrieren.
Teams sind stark nach Fachgebieten organisiert und werden beim Aufbau interdisziplinärer Fähigkeiten oft allein gelassen.
An den Kundenschnittstellen gilt es, die Kundenerwartungen zu verstehen und ihnen gerecht zu werden.
Hybrider Service: Der Kunde entscheidet, über welchen Kanal – rein digital, digital unterstützt oder rein persönlich – er einfach und intuitiv kommunizieren will.
Proaktiv und personalisiert: Kundenbedürfnisse müssen proaktiv in Erfahrung gebracht werden. Gerade durch die Digitalisierung kann vieles aus Kundendaten und Konsumverhalten abgeleitet werden. Die „Bausteine“ der kundenspezifischen Lösungen müssen nicht massgeschneidert sein, jedoch deren Zusammensetzung (Mass-Customization).
Vertrauen, Sicherheit & Transparenz: Die Erwartung an den sachgerechten und sicheren Umgang mit personenbezogenen Daten ist im Bankengeschäft unumstritten hoch. Kunden müssen klar und verständlich über den Umgang mit ihren Daten informiert werden. Ein wiederholter Wechsel der Bezugsperson(en) ist wenig hilfreich. Die richtige Balance zwischen Skalierbarkeit durch Kundensegmentierung und Vertrauen durch individuelle Betreuung zu finden, ist eine Herausforderung.
Transformation für eine nachhaltige Kundenorientierung
Um ein nachhaltiges kundenorientiertes Modell zu etablieren, müssen Finanzinstitute ihre Führungsmodelle, Organisationsstrukturen und technologische Grundlagen kritisch überdenken.
Flache Hierarchien: Sie ermöglichen kurze Kommunikationswege, unterstützen schnelle Entscheidungen und stehen für modernes Führungsverständnis. Sie bringen aber auch Herausforderungen mit sich: Mehr Freiraum bedeutet mehr Verantwortung und interdisziplinäres Arbeiten.
Kundenorientierung als strategische Priorität: Leistungen werden häufig anhand rückblickender Ergebnisse wie Neukundenzahlen oder verwaltetem Vermögen gemessen – und nicht anhand echter Kundenorientierung. Erst das Erfassen und Messen der Berührungspunkte entlang der gesamten Customer Journey erlaubt eine Steuerung der Wertschöpfungskette.
Unterscheidung relevanter Berührungspunkte: Es gilt, zwischen „Hygiene-“ und entscheidenden Berührungspunkten zu unterscheiden, die das Kundenerlebnis wirklich beeinflussen.
Das Team ist die wichtigste Einheit, auf der Kundenorientierung aufbaut.
Im Mittelpunkt jeder Kundeninteraktion steht das Team - die Mitarbeitenden, die täglich für und mit Kunden arbeiten, direkt oder indirekt. Im kundenorientierten Geschäftsmodell fragen sie sich nicht, wie viele Neukunden gewonnen, Neugelder akquiriert oder Konten eröffnet wurden. Stattdessen geht es darum, an welchen relevanten Berührungspunkten welcher Mehrwert mit welchen Ressourcen, finanziellen Mitteln und Technologien für den Kunden geschaffen wurde.
Erfolgreiche Unternehmen investieren in ihre Teams. Die fachliche und technologische Kompetenz muss sichergestellt sein. Nicht weniger wichtig ist es, sich aktiv um die Teamentwicklung, die Teamdynamik und die interdisziplinäre Zusammenarbeit zu kümmern. An dieser Stelle fehlt es oft an ausreichend Zeit, Systematik und Begleitung. Moderne Unternehmen wie Google machen es vor. Hiesige Finanzdienstleister können daraus lernen und diese Erkenntnisse für die eigene Entwicklung nutzen.
Die Zukunft gehört kundenorientierten Unternehmen
Finanzdienstleister, die digitale Innovation mit persönlichem Service, vorausschauender Kundenbetreuung und einer Unternehmenskultur der Kundenorientierung kombinieren, werden sich weiter abheben und am Markt nachhaltig behaupten können. Kundenzentrierung ist kein Trend. Sie ist ein strategischer Imperativ – und wenn sie im gesamten Unternehmen auf allen Ebenen gelebt wird, ist sie der Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit.
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