die Stimme des Kunden

Strategische, geschäftspolitische und operative Entscheidungen treffen, ohne auf die Kundenstimme zu hören? Gefährlich!

Erstaunlich, wie hartnäckig strategische, geschäftspolitische und operative Entscheidungen getroffen werden, ohne auf eine saubere Kundenbasis zurückgreifen zu können. Bevor jetzt jemand laut zurückschreibt «man habe ja eine saubere Kundendokumentation», es geht nicht um Kontaktdaten, Merkmale und andere statische Informationen. Es geht um Rückmeldungen der Kunden an den jeweils kritischen Berührungspunkten.

Tatsächlich werden diese kritischen Berührungspunkte, besser bekannt als «touchpoints», wenig umfassend und kaum systematisch erhoben und erfasst. Ohne eine saubere Erfassung und Auswertung von Kundenfeedback fehlt ein wesentlicher, ja ein entscheidender Bestandteil der Faktenlage. Der wahrscheinlich wichtigste Stakeholder, der Kunde, ist in strategischen und operativen Diskussionen nicht ausreichend und viel zu wenig strukturiert, oft sogar nur schwammig vertreten.

Die Lücke wird wahrgenommen. Anstatt sie jedoch mit belastbaren Fakten zu schliessen, greift man auf Meinungen Einzelner und auf den Glauben an eine mögliche Kundensicht zurück.

«Wir glauben, unsere Kunden wollen …». Wie oft hören Sie diesen oder ähnliche Sätze im eigenen Betrieb? Glauben Sie nicht, fragen Sie nach.

Nun, ganz so einfach ist es dann doch nicht. Noch eine Umfrage, an der niemand wirklich teilnehmen will? Und welchen Informationsgehalt hat ein «Daumen hoch» oder «runter» denn genau?

Einen stetig geführten Dialog mit dem Kunden aufbauen zu wollen, ist ein strategischer Entscheid. Tatsächlich beginnt dieser Dialog lange bevor ein potenzieller Kunde tatsächlich zum Kunden wird. Und wenn Sie als Führungskraft diesen Dialog wirklich wollen, ist es mit der Willensäusserung allein noch lange nicht getan. Sie müssen Strukturen schaffen, Abläufe aufbauen, Mittel bereitstellen, Werkzeuge einsetzen, Umsetzung trainieren und Anreize schaffen, damit der Dialog mit dem Kunden im gesamten Unternehmen stattfindet und getragen wird. Es nützt wenig, wenn das Feedback der Kunden in den Vertriebs- und Servicebereichen hängen bleibt. Kurz: Sie müssen eine kundenzentrierte Unternehmenskultur schaffen.

Kompliziert? Vielleicht. In jedem Fall ist Kundenzentrierung eine äusserst komplexe Herausforderung. Von allein entsteht sie nicht, zumal interdisziplinäres, bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten unabdingbar ist.

Gerade hier prallen zwei Welten aufeinander. Auf der einen Seite steht die auf Stabilität und Prozesssicherheit ausgelegte Organisation, typischerweise strukturiert nach Fachgebieten und Verantwortlichkeiten, also alles andere als interdisziplinär und bereichsübergreifend aufgestellt. Auf der anderen Seite steht die Kundenreise, zu Neudeutsch «Customer Journey». Sie bildet die Summe aller Berührungspunkte zwischen Kunde und Unternehmen, beginnend mit der Schaffung von Aufmerksamkeit, über Akquisition, Dienstleistungserbringung bis hin zur Beendigung der Geschäftsbeziehung.

Es war noch nie so einfach, und zugleich noch nie so herausfordernd, den Dialog mit Kunden zu führen. Wir sind vernetzt, kommunizieren ständig und hinterlassen überall Datenspuren. Das können sich Unternehmen zunutze machen. Durch das Verhalten potenzieller und bestehender Kunden lassen sich Datenpunkte gewinnen und auswerten.

Wir führen den Dialog also nicht nur über Fragen und Antworten. Das Verhalten der Kunden ist eine noch wichtigere und aussagekräftigere Informationsquelle. Nebst Technik, Organisation, Prozesse und Kultur ist «noise» eine echte Knacknuss. Wie unterscheiden wir Relevantes von all dem, was nur Lärm, also Datenrauschen ist? Die Techniken sind bekannt, umfassen Testen, Filtern Gegenprüfen usw. Entscheiden ist, die Daten im richtigen Kontext zu setzen. Wir kommen also nicht darum herum, die Customer Journey genau zu erfassen. Wir müssen verstehen, welches die entscheidenden Berührungspunkte sind, was als Mindestanforderung gilt und was wir getrost vernachlässigen müssen.

Ein einheitliches Rezeptbuch gibt es, zum Glück, nicht. Dennoch können ein paar Punkte helfen, die Kundenzentrierung, «Client Centricity», im Unternehmen zu stärken:

• Legen Sie einen Prozess fest, um die Customer Journey systematisch und fortwährend erheben und erfassen zu können

• Nutzen Sie belastbare Kundenrückmeldungen, aus direkter Kommunikation und noch besser aus dem Kundenverhalten, um die entscheidenden Berührungspunkte zu identifizieren

• Ressourcen sollten dahin fliessen, wo sie den Unterschied machen. Minimalanforderungen sollten durch Minimalaufwand erfüllt werden. Alles was «nice-to-have» ist, lassen wir vorerst liegen

• Denken Sie nicht über eine Reorganisation nach. Überlegen Sie sich lieber, welche Anreizsysteme geschaffen werden sollen, damit interdisziplinäres, bereichsübergreifendes Zusammenarbeiten stattfinden kann und auch stattfindet.

• Üben, üben, üben. Vergessen Sie nicht, Führung und Organisation, Teams und Mitarbeitende zu trainieren.

  
  

Sommerliche Grüsse und weiterhin viel Erfolg.

Alfonso Papa